方正集团首席执行官李友的办公室空旷和静谧，中式会客厅的墙上挂着一副毛氏字体的横幅，上书“察身而不敢诬，奉法令不容私，尽心力不敢矜，遭患难不避死，见贤不居其上，受禄不过其量，不以亡能居尊显之位。自行若此，可谓方正之士矣”。这段出自《汉书?晁错传》的文字，被当作方正对自身文化的最好诠释，也是方正集团名字的出处。
会客厅窗外，便是一览无遗的北京大学校园，虽然如今人们在提及方正的时候已经很少附带“北大”二字，但在李友看来，二者之间交互共生的关系无可忽略。“方正一旦离开北大这个土壤，方正就不值钱了”。
尽管如此，在过去某一段时间，经历过刀光剑影的人事震荡与股权风波之后，这个目前资产规模超过500亿的公司，已经顺利完成了从校企色彩浓厚的“北大方正”向一间拥有现代企业制度的市场化公司的角色转变——尽管李友依然喜欢用“干部”等词语来形容自己的管理团队，但在漫长的自我修炼过程中，李友正领导着这间公司从理解规则到尝试创建新的规则，并充分展现了其实现增长的才能。
有人评价，目前拥有IT、医疗医药、房地产、金融、物产五大支柱业务的方正集团，更像是西方善于在不同业务间腾挪的企业财团。2010年8月，方正集团将旗下的PC团队、品牌和渠道“租用”给宏碁，被看作方正“去PC化”的表征。与此相伴而行的是，方正开始大刀阔斧地推进其它业务类型——如此前一年方正与瑞士信贷的合作，开启了国内“新合资投行”的序幕。
去PC化
在采访过程中，李友笑着提到，方正的PC业务对于方正集团产业布局的影响没有外界想象的那样重要。外界之所以会把“方正电脑”和方正集团等同起来，是因为方正很少有直接面对消费者的产品，而方正电脑恰好是人们走进卖场就能看到的产品，难免会让大众将“方正集团”与“电脑”划上等号。事实上，李友早有将方正“去PC化”的考虑，现在基本宣告完成，方正科技曾三次募集资本，第一次募资是为了PC业务，但随后几个月内，一半以上的资金投放转向了印刷电路板业务(PCB)，随后的两次募资也都投向了PCB。这里恰恰是利润最为丰厚之处——相对于毛利率只有5%的PC业务，PCB的毛利率高达22%。
放弃了PC业务的方正，并非像人们想象中那样远离IT，恰恰相反，李友希望能将方正集团旗下方正信息产业集团(方正IT产业平台)打造为中国综合实力最强的IT服务商。“这件事从另一方面说明，我们不仅可以制造终端，而且能够进入产业链的上游。就像一个人，当你读完6年小学后，必然要读初中。否则你读10年小学也是没有价值的”。
细心的人会发现，过去一年以来，电视、地铁、车站边、广播里，都会接连不断地出现一系列的温情广告。富于都市气息的清新文案以及“方正IT，正在你身边”的广告语，让人很难与项目的主体联系起来——长久以来，根深蒂固的PC形象让人们忽略了这个庞大帝国无处不在的多元业务。
这一次，方正终于从神秘的幕后走向台前。“我们希望人们不仅仅将方正看作一间电脑公司，而是渗透到人们生活的方方面面”。在他看来，亚洲的一些制造业公司如三星、索尼、松下等，都曾经历类似的成长历程——“这则广告的深层含义是，我希望可以告诉人们，中国企业也在不断升级，而非简单的扩大再生产”。
改制与八年之变
2008年12月，《哈佛商业评论》曾发布了一种独特的人力资源管理模式。李友无意间看到文章，才发现“对团队的评估和考核”等文中提到的一系列做法，方正早在2006年就已开始施行。
“简而言之，那就是一个360度的考核模式，员工的业绩可以完全被数据化”。四年之后，李友又将方正的人力资源模式进化了一步，将员工的不同方面考核尽可能同步还原，“还原的考核结果无好坏之分，只是供决策者参考”。
在李友看来，人力资源是公司管理中最关键的一环。“我从不认为中国公司真正缺钱，真正缺的还是人”。目前方正拥有员工超过3万人，这一模式几乎可以做到推行至基层员工的考核中。
在不久后即将召开的方正集团董事会中，一个核心议题便是方正未来五年的用人策略。首要的一点似乎借鉴了共产党内的“干部年轻化”和性别平衡的做法，如规定“总监级的干部，超过35岁就不再提拔”。李友希望将干部的年龄结构控制下来，而统计结果显示，公司35岁以下的干部人数非常有限，性别比例就更加失衡。
李友进入方正已经超过十年，在他看来，方正历史上值得一提的事情，其一是激光照排技术的诞生，其二便是2003年3月31日开始的改制。他认为，改制使这间公司有了走向市场化的可能，从而才有机会发展壮大。方正的改制基本等同于“管理层持股”。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入本身，这还意味着对人能力的认可：比如只有成绩突出者才能去美国进修，而这也会被纳入考核体系之内，从而形成正向循环。
步步为营
过去近十年间，方正曾先后完成过一系列大手笔的并购，李友称其为“步步为营”，“对不同领域的并购，都会是整个产业链布局中的一颗棋”。
方正于2003年进入医疗医药领域，此前对该行业做过一系列系统分析之后，李友认为可以率先进入医药行业，并完成了对西南合成的收购。如今的西南合成，已经是中国拥有最多FDA和欧盟认证的企业。方正随后又顺势进入了医疗信息系统、物流等医疗医药领域的其它环节，并不断完善整条产业链，例如不久前就收购了北京的一间专业医院洗涤公司。这间公司承揽了北京15家三甲医院的洗涤业务。
对于不同领域的进入，自然方法有别。由于外资在金融机构控股不能超过三分之一，在与瑞信的合作谈判中，李友最终将CEO的位子让予对方，“这是一种很好的解决方式。与我们的合作方相比，方正在金融领域经验尚浅，而我们的合作方是一头大象，懂得更多的规矩”。
李友对记者说，方正的核心竞争力就是它的商业模式——“在医疗医药领域，构建全新的产业链，提供最精致的服务，打造医院的样板并对外输出，以此来盈利；在IT领域，扔掉低端产品，不盲目做规模；在金融领域，去和外资合作，获取对方的研发能力”。
“七年多以前我们进入医疗医药产业，所有人都在观望。如今方正做医疗医药既不是个笑话，也不是个神话”。他期望可以在一两年内在传媒领域有所动作，“如果频道得以像医疗资源一样放开，便大有可为”。
平衡与稳健的增长
作为一个数万名员工的庞大公司的领导者，李友每天必做的一项功课，就是进入公司的资金体系，了解现金流的出入，试图打造坚实的资产负债表。
他曾自称自己在财务上具有专业水准，这仰赖于他在政府部门长达14年的审计经历。而这段烙印深刻的经历，也让他将风险控制始终置于首位。在他于2003年上任以来，原本三个月的资金调度表的时间周期被调整为9个月，“起码这9个月，我是能睡着觉的”。
李友认为，世界500强中那些经久不衰的公司，他们永远在干着一件事——风险控制。无论旗下业务会演化到如何五花八门，他所信赖的是平衡而稳健的增长方式，并未因一时投机令公司的履历染上污点。“我不会把企业的风险压到破釜沉舟的地步，永远会留有退路。无论对干部任用，还是新产业的投入，每个环节都会有一扇闸门”。
作为这个朴素哲学的信奉者，这也使得方正自2003年以来不计其数的并购案，没有一单归于失败，而方正为此所放弃的并购机会，数倍于最终所实际达成的并购业务。他曾经想顺着长江上游至中游，组建一个跨地区的长江银行，这个勃勃雄心最终因顾虑到政策风险而放弃。他曾经对记者说道，“在中国做企业不仅要懂经济学，更要懂政治经济学”。
（责任编辑：关婧）
